Excesso de controles, sistemas complexos e mudanças simultâneas podem dificultar a implantação da gestão em pequenas empresas. A experiência da Atrupe Sistemas mostra por que começar pelo essencial pode ser mais eficiente do que tentar controlar tudo desde o primeiro dia
Quando um empresário finalmente decide colocar a empresa em ordem, é comum querer resolver tudo.
Financeiro, estoque, custos, precificação, processos, produtividade, indicadores, vendas, equipe.
A lógica parece correta. Se todos esses controles são importantes, por que não organizar tudo de uma vez?
O problema é que cada novo controle exige alguma coisa em troca. É preciso aprender, cadastrar informações, tomar decisões, mudar hábitos e, principalmente, manter aquilo funcionando todos os dias.
E tudo isso precisa acontecer enquanto a empresa continua atendendo clientes, fazendo orçamentos, comprando material, produzindo, entregando e resolvendo os problemas normais da operação.
Aquilo que deveria organizar a rotina pode rapidamente se transformar em mais uma tarefa disputando espaço dentro dela.
É nesse ponto que muitos processos de implantação começam a falhar.
O problema não é a empresa precisar de muitos controles
Uma empresa pode realmente precisar controlar custos, estoque, produtividade, fluxo de caixa e uma série de outros indicadores.
A questão é outra. Ela precisa aprender a controlar tudo isso ao mesmo tempo?
Mudanças exigem esforço. Quanto mais informações, decisões e novos comportamentos precisam ser incorporados de uma só vez, maior é a dificuldade de transformar aquilo em rotina.
É parecido com alguém que decide, numa segunda-feira, começar a fazer academia, mudar completamente a alimentação, dormir oito horas por noite, acordar mais cedo e abandonar vários hábitos antigos ao mesmo tempo.
Cada mudança isoladamente pode fazer sentido.
O problema está em tentar sustentar todas elas de uma vez.
Na empresa, a lógica é parecida.
Um empresário que nunca conseguiu registrar todas as vendas talvez ainda não precise começar calculando a produtividade de cada colaborador.
Primeiro, precisa conseguir registrar todas as vendas.
Uma empresa que ainda não sabe exatamente o que recebeu e o que tem para receber pode ter pouco benefício imediato em implantar uma estrutura sofisticada de custos.
Existe uma ordem entre conhecer um controle e conseguir mantê-lo.
Quando o sistema vira mais uma obrigação
Esse problema ficou especialmente evidente para a Atrupe Sistemas, empresa especializada em sistemas de gestão para gráficas e empresas de comunicação visual.
Durante o desenvolvimento de suas soluções, a empresa seguiu durante muito tempo uma lógica bastante comum no mercado de software: quanto mais completo o sistema, melhor.
Custos, setores, produtividade, indicadores e diversos controles já faziam parte de versões anteriores da plataforma.
Tecnicamente, fazia sentido.
Na prática, porém, surgiu um paradoxo.
O sistema podia oferecer uma quantidade grande de informações importantes e, ainda assim, parte das empresas não conseguia incorporar esses controles à rotina.
“Olhávamos muito para tudo o que uma empresa deveria controlar. Com o tempo, percebemos que havia uma pergunta anterior: o que essa empresa consegue começar a controlar agora e continuar fazendo amanhã?”, afirma Maicol Souza, fundador da Atrupe Sistemas.
A constatação mudou a forma como a empresa passou a enxergar a implantação da gestão.
O problema não estava necessariamente na existência de recursos avançados.
Estava na quantidade de mudanças que uma empresa precisava absorver antes de conseguir perceber os benefícios da organização.
Um sistema completo pode continuar vazio
Existe outra consequência da complexidade inicial.
Nenhum sistema consegue gerar informações confiáveis se as pessoas não conseguirem alimentá-lo de maneira consistente.
Um relatório financeiro depende dos registros financeiros.
Um cálculo de custos depende dos custos cadastrados.
Uma análise de produtividade depende de informações sobre produção.
Um controle de estoque depende das entradas e saídas registradas.
Quanto mais informações são exigidas desde o primeiro momento, maior também é a quantidade de hábitos que precisam ser criados simultaneamente.
Por isso, ter acesso a um sistema completo não significa necessariamente possuir uma gestão completa.
A ferramenta pode estar pronta.
A empresa ainda não.
Foi dessa experiência que surgiu o Método Atrupe
A percepção levou a Atrupe a reorganizar sua própria proposta de implantação.
Em vez de perguntar quais controles uma empresa deveria possuir no cenário ideal, a empresa passou a estruturar uma sequência de evolução.
Foi dessa experiência que nasceu o Método Atrupe, uma abordagem em que os controles são implantados gradualmente, começando pelos registros essenciais e acrescentando novas camadas conforme os primeiros processos passam a fazer parte da rotina.
A lógica não é manter a gestão simples para sempre.
É reduzir a complexidade inicial para permitir que a empresa consiga chegar a uma gestão mais sofisticada depois.
Na primeira etapa da plataforma, o Atrupe Start concentra controles como clientes, produtos, orçamentos, ordens de serviço, vendas e informações financeiras básicas.
Controles mais avançados de custos, precificação, produtividade, PCP (Planejamento e Controle da Produção) e estoque fazem parte das etapas seguintes previstas pela metodologia.
A diferença está na ordem.
Antes de analisar profundamente a empresa, é preciso criar uma base confiável sobre aquilo que realmente acontece nela.
Começar pequeno não significa pensar pequeno
Existe uma resistência comum à ideia de começar pelo básico.
Para alguns empresários, implantar poucos controles pode parecer uma solução limitada diante de uma empresa cheia de problemas.
Mas começar pelo essencial não significa ignorar o restante.
Significa reconhecer que organização também é uma habilidade construída.
Uma empresa que aprende a registrar corretamente suas vendas cria uma informação que antes não existia.
Quando passa a registrar despesas e recebimentos com consistência, constrói outra camada.
Com esses hábitos funcionando, torna-se possível avançar para análises mais detalhadas.
A complexidade continua existindo.
A diferença é que ela passa a ser adicionada sobre uma estrutura que já funciona.
A gestão precisa caber na rotina antes de transformar a rotina
Para pequenas empresas, esse ponto é especialmente importante.
Em muitos casos, o proprietário ainda participa das vendas, acompanha a produção, resolve problemas da equipe, fala com fornecedores e toma praticamente todas as decisões importantes.
Não existe uma equipe dedicada exclusivamente à implantação de processos administrativos.
Qualquer novo controle precisa disputar tempo com a operação.
Por isso, o sistema que parece mais completo em uma demonstração nem sempre é o que possui maior chance de se tornar parte da rotina.
“Não defendemos que a empresa tenha poucos controles para sempre. A ideia é exatamente o contrário. Queremos que ela consiga evoluir. Mas, para chegar a um nível mais avançado de gestão, os primeiros passos precisam funcionar”, diz Souza.
Essa mudança de perspectiva altera também a forma de escolher uma ferramenta.
Em vez de perguntar apenas quantas funcionalidades um sistema possui, pode ser mais útil entender quantas mudanças a empresa terá de sustentar para começar a utilizá-lo de verdade.
Uma empresa pode precisar de controles sofisticados no futuro.
Mas, antes disso, precisa conseguir manter os primeiros.
Organizar uma empresa não precisa começar com tudo. Precisa começar com alguma coisa que continue sendo feita amanhã.
Negócios e Networking
Autor do Correio Vale do Café.
